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下个十年,是人力更强,还是资本更强?

2021-05-13 17:15:53 资讯 > 创新创业 > 编辑:张知涵 全屏查看

简介本次大会的主题叫“未来十年”。十年的时间,在今天高速变化的时代,已经是非常非常长的时间段了。如果以十年为单位来看,我认为,人力资源会发生一些巨大的变化。今天,我将这份演讲内容再次分享给你,希望对你有所启发。

下个十年,是人力更强,还是资本更强?

本文来自微信公众号刘润(ID: runliu-pub),作者刘润,图源图虫。

去年10月23日,非常荣幸受邀,在2020中国人力资本论坛,分享我对人力资本在未来十年的一些看法。

本次大会的主题叫“未来十年”。

十年的时间,在今天高速变化的时代,已经是非常非常长的时间段了。

如果以十年为单位来看,我认为,人力资源会发生一些巨大的变化。

今天,我将这份演讲内容再次分享给你,希望对你有所启发。

1 甲方乙方

未来十年,人力资源会出现哪些巨大变化?

首先,我认为,供求关系会发生转变。

我们通常认为,企业雇佣方是甲方,求职者是乙方。

但是,甲方乙方概念其实是一种相对优势和弱势的概念。

世界上从来没有甲方乙方,只有交易的双方。

这句话什么意思呢?

今天我们开论坛,探讨人力资本未来十年的时候,我们是站在公司的角度、资本的角度、企业的角度来思考问题。

这时,我们默认地把自己当成了甲方。

我们是站在甲方的角度,去招聘、去面试新员工,去思考我们所有的话语体系。

但是,如果我们将时间线拉长,历史上人力和资本之间的关系,并非一直如此。

2 人力、资本、土地

大家可能知道,有三位著名的经济学家,萨伊、马歇尔和熊彼特,做了一些关于企业的经济学研究。

他们认为,企业的发展离不开三个要素,人力、资本和土地(土地也可以理解为工具、厂房等)。

三个要素之间,相对优势和弱势的关系一直在发生着变化。

我举个例子。

有一次,我去东莞制造业企业参观,负责人讲了一个非常有趣的故事,给我留下了深刻的印象。

他说,东莞工厂招工时,总有这样一幅场景。

工厂大铁门外,乌泱泱挤满了人。

保安拿着大喇叭喊“今天招20人”,瞬间,门外所有人将身份证像雪片一样扔进铁门里。

保安随手捡20个,念名字,领进来,把其他的身份证再扔出去。

今天的招聘就完成了。

再说个近期的例子。

前段时间,昆山一电子工厂的一段视频在网上热传。工作人员在给员工发放证件时,随手将证件扔在地上,领证员工不得不弯腰捡起。

怎么理解工厂扔证件这件事?

这件事的本质,可能是一种“服从性测试”,管理者想知道,员工对他是不是绝对服从。

我扔在地上,你都给我捡起来,那说明你以后到了我的工厂里工作,你会比较听话。

不捡的,你们就不要来了。因为现在你都不服从,以后让你干活、加班,你很可能会有意见。

在这种情境下,人力、资本、土地,哪个要素更强势呢?

显然是资本更强势一些。

资本的力量这么强大,那是不是历史上,从来都是资本占有优势呢?

其实不是。有一些行业,人力占有绝对优势。

比如,大家能立刻想到的,咨询行业、律师行业、会计师事务所……在这些行业里,人说了算,而不是资本说了算。

我们分别说了资本为主导和人力为主导的例子。那人力和资本能不能找到相对均衡的合作关系呢?

历史上也发生过这样的事情。比如,几百年前的挪威。

靠海吃海,挪威人需要捕鱼做生意、出海经商。

但是,有钱的人,岁数已经比较大了,没有办法亲自驾驶渔船出海捕鱼。而年轻力壮的人,能出海捕鱼,但没有钱去买装备。

怎么办呢?

于是,挪威有钱、有资本的人,和年轻渔民之间就形成一种非常有趣的合作关系。

资本方出99%的钱,让年轻渔民出海捕鱼经商。但是,资本方很担心渔民使坏、不尽心,所以渔民也得出点钱,出1%。

鱼卖掉后,赚钱了。渔民拿20%,资本方拿80%。

也就意味着,渔民的人力智慧溢价了。渔民的人力捕鱼、卖鱼的智慧,从1%溢价为20%。

这时,资本和人力之间就找到了相对均衡的方法。

这种相对均衡的方法,至今依旧被某些行业应用。

今天,全中国,乃至全世界的风险投资行业,基本都在用类似上述的逻辑方法运营。

整个风险投资基本都是一种类似于有限合伙的关系,就是我们常说的 General Partner 和 Limited Partner。

但是,从大家的亲身感受来说,可能从来都没有觉得人力和资本之间的关系稳定过。

这是因为,在中国改革开放40年间,一路在高歌猛进的发展,我们的人力总供给量还是相当大的。

但是,如果人力的供给量一旦发生巨大的变化,人力、资本、土地三要素间的关系,就会发生巨变。

3 80后、90后、00后

今天,中国的人力结构已经出现了显著的变化。

我有一次去参加论坛,前万科北京董事长毛大庆分享了一组令我震惊的数据。

震惊到,台了下我还跟他再三确认,你是认真的吗?

毛大庆说,基于严格的全国人口普查数据分析,90后总人口比80后减少了44.2%。

这就意味着,如果80后的总人口是100个人,90后的总人口,是56个人左右。

那么00后呢?

00后的总人口又比90后少了33.7%。

这意味着,如果80后的总人口是100个人的话,那么90后的总人口约为56个人,00后的总人口约37个人。

从100到56到37。

如此剧烈的人口结构变化,想必为大家带来了很多困惑。

只是,我们面对这些困惑,一直在微观找原因,但这些困惑,其实只有宏观的答案。

什么叫在微观找原因呢?

我们是不是总觉得,今天的90后、00后越来越不好管了。

网上还流传过段子,说90后、00后跟我们以前的70后不一样了。90后、00后说,这届老板真难带,今天老板不听话就辞职。

90后、00后也总是被吐槽,是废掉的一代。

怎么会出现种情况?是因为90后、00后跟80后、70后不一样了吗?

我也经常被采访问到,90后、00后发生这么大变化,以前的管理制度和逻辑会发生巨大变化吗?

我说,每个时代的人都跟以前是不一样的。如果你记得,每个时代的人都觉得下个时代的人废掉了。

60后觉得80后废掉了,70后觉得90后废掉了,80后觉得00后废掉了。

其实大家看到的,不是废掉的一代,而是不同的一代。

但是,这些不同其实都是微小的、人与人之间的不同,而最根本的相同之处还是巨大的。

大家都希望过上更好的生活;大家都希望能够成长;大家都希望能够有一定的成就……这些最根本的需求都是一样的,我们看到的只是一些微小的不同。

但为什么90零后和00后似乎看上去越来越难管了呢?

我们应该从宏观角度去找原因,才能找到答案。

宏观的原因是,现在90后和00后的总人口比以前少了,人力的供需关系发生了变化。

今天不再是他们来找工作了,而是你要去找他们了。

过去你随便给个职位出去,说不定有100个人来应聘,但今天已减少为三分之一左右。

供需关系发生了变化,人力和资本的强弱关系也发生了变化。

这时,你要明白,你再也不是甲方了。

如果我们始终以甲方的姿态来研究人力资源,以甲方的姿态来研究未来趋势的时候,就不能理解世界的变化。

未来有可能会出现这样一种情况。企业不再去招聘了,而是去销售职位。

这种转变现在已经出现在互联网公司了。

人力资源部发招聘,再也不是说我们今年招二十个人,这是我们的要求。

而是说,我们人力资源部的小姑娘特别漂亮,但还没有找到男朋友。企业开始宣传,我们福利好的不得了。

今天,不再是先谈职位要求,而是先谈待遇。待遇你满意了,我们再看看需要你做什么。

这就变成了把职位销售出去,而不是站在甲方市场上去招人。

我之前看到某公司的HR 在她的朋友圈发过一条消息说,

现在的小朋友真不靠谱,通知他早上10点来面试,他没来。我打电话过去问原因。他说,对不起,我找到工作了,我今天就不来了。这位 HR 特别气愤,说现在年轻真不靠谱,你要是不来,就不晓得打个电话吗?

我看到条消息之后,就忍不住在她的朋友圈下面留了一句话。

我说,当你跟应聘者说请回去等消息时,你真的给每个人都回消息了吗?

我们太习惯于用甲方姿态的去面对人力的事情,而未来,在人口结构发生更大的变化时,应聘者会变成真正的甲方。

我设想,未来我们再开会的时候,邀请的可能不是公司人力资源的负责人了,而是各个行业里的优秀人才。

他们向台下在座的各位 HR 说,我们现在的人才都需要样的待遇,我给你们讲讲,你们有兴趣的话,投把公司的介绍投过来,我来看看去你的哪家公司。

人力、资本和土地,这三个重要要素的权重,在未来可能会不断发生变化,改变交易结构。

在新的结构下,我们要明白,公司与员工的关系也是在不断变化的。

4 利益共同体、事业共同体、命运共同体

无论是人力更重要,还是资本更重要,公司与员工都有三种不同的关系。

第一种,利益共同体;第二种,事业共同体;第三种,命运共同体。

我分别解释一下。

第一种,利益共同体。

公司觉得一位员工有价值,于是把他招进公司。

在员工的努力和公司的配合之下,公司的业绩有了一些增长。

员工很高兴,公司也很高兴,员工拿奖金、分红,公司拿业绩增长,双方相安无事,彼此成就。

可是过了一段时间,员工发现自己的能力已经不能帮助公司继续成长了。

这时,员工辞职,双方好聚好散。员工到更需要他的公司去发挥价值。公司也再找在当下需要的优秀人才来帮助公司。

这种关系就是利益共同体。员工的能力,用固定薪酬或者浮动薪酬,甚至分红的方式卖给公司。

第二种,事业共同体。

企业选择员工来帮助企业创新转型,虽然收益未知、风险巨大,但双方都很乐意开创新方向、一拍即合。

这时,老板跟员工说,从下个星期开始你就上任新的岗位,但是我有个条件,你的薪水减为过去的一半。

但是,你不要担心。虽然我给你减了50%的工资,但是万一到时候你干成了,我带你分500%的收益,你干不干?

这背后的逻辑是,老板要让员工承担巨大的风险,但是也与他分享巨额的收益。

这就是事业共同体。

第三种,命运共同体。

老板继续跟员工说,我还有个选择,除了降50%的工资之外,你也投资500万吧。

但是你不要担心。如果真的做成了,我带你分5000%的收益。

这种情况,企业与员工间的关系就变成了命运共同体。

命运共同体跟前面第二种有什么区别?

区别在于,如果员工选择第二种,事业共同体,把未来每个月50%的工资作为风险投进去了,还是有退路的。

比如,员工干了六个月后,没干成,和老板说引咎辞职。

员工就去另外一家公司,用原来的薪水,接着做原来的工作。

但这时候,老板却留下了个烂摊子,还损失了这位员工六个月的工资。

但如果是第三种,命运共同体,员工自己投了500万,六个月之后,员工发现自己干不成,找老板沟通辞职、退钱。你说老板会不会把500万退给你?

一旦企业与员工变成了命运共同体的关系,员工的身家性命就和企业捆绑,全部都压在了这件事上。

这就是企业与员工之间的关系,或者说人力与资本之间的关系,有三种,利益共同体、事业共同体、命运共同体。

5 创业期、成熟期、转型期

但是如今,为什么我们相对较少遇见事业共同体和命运共同体呢?

因为现在,我们有相当多的企业都处于成熟期。

在成熟期,是以利益共同体为主导的关系。

什么意思?

我们把企业的发展分成三个阶段,第一阶段,创业期;第二阶段,成熟期;第三阶段,转型期。

创业期,顾名思义,指的是企业最初创立的时期。

几个小兄弟们突然之间发现巨大的机会,非常激动,拉帮结伙去创业。每天吃方便面,却热情满满地干活,对未来充满了愿景,觉得世界要被改变了。

在创业期时,大家经常讲一句话:没有管理的管理最好的管理。但这话对吗?

不一定对,但对创业者所处的阶段来说,是对的。

我们看到很多创业者都是从大公司走出来的,他们决定绝不能像大公司一样管理。

因为大公司官僚复杂,层层审批。在这种逻辑下,公司怎么能发展呢?当我的公司长大了之后,一定要实行‘没有管理就是最好的管理’。

在这个时期,很多创业者享受了一段极度美好的时光。

有问题,站起来喊一嗓子就沟通完了。再不行,就去吃火锅。世界上哪有吃一顿火锅解决不了的问题。还解决不了?两顿肯定解决了。

过了一段时间,终于挣到钱了,商业模式成立了,公司架构完整了。这就进入了第二阶段,成熟期。

但是,随着公司长大,规模扩张,创业者发现跟他共享价值观的人越来越少了,发现总是有人犯规,他就特别痛苦。

这时别说是吃火锅了,甚至有些员工从进入公司再到离开,他都没见过面。

这个时候,他意识到必须要向管理要效益了。开始去研究干成一件事,怎么能从17个人变成12个人,怎么能从5个流程变成3个。

这时,最有效率的方式是流程化、规则化职位,再将职位定价。

成熟期,公司与员工大多是利益共同体。

制度改善、流程化了,公司结构变得越来越复杂。每一家公司最终都会成长为自己所憎恨的样子,复杂是成熟的代价。

但是,时代终究一直在变,优秀的行业也终会渐失光彩,公司终将面临第三个阶段,转型期。

这时,成熟期的管理方法恰恰容易成为阻碍企业转型的因素。

你需要抛掉成熟时期的方法,跟员工重新建立事业共同体和命运共同体的关系,让员工用命赌上去,赌自己能和企业一起再次创造未来、共享未来。

我举个例子。

小米公司在创立的时候,雷军已经很成功了,他是曾经金山的创始人之一。

但对于创立小米,做手机,当时大家还是不敢相信。总觉得做互联网公司的人转型做硬件,还是手机这样极度复杂的东西,能做好吗?

雷军那时每天都在说服别人加入,特别痛苦。

每当说服别人加入时,雷军会给出几种选择:

第一种选择,以原有工资,加入小米。

第二种选择,原工资减至70%加入,另外30%换成小米的股份。

第三种选择,只拿30%原有工资,把70%换成小米股份。

如果选第一种,雷军绝对不要,必须至少选第二种或者选第三种,才有资格加入小米。

在创业期和转型期时,没人知道最正确的战略是什么,没人知道具体每一步怎么操作才能成功。

这时,需要每一个人都是事业或命运共同体的一部分,一起拿命去赌。

6 如何转型

当企业和员工成为了事业或命运共同体,创业、转型成功,依旧是小概率事件。

不然,今天最成功的公司应该是“管仲控股”或“商鞅投资有限公司”。

但今天的公司,大多数应该不超过40年,不超过中国改革开放的时间。

也就是说,今天呼风唤雨的大企业,40年前都不存在,也意味着40年之前的公司基本都死光了。

绝大部分企业都会死于时代变革。

我们要清醒地认识到这个事实,要明白,转型期的人力和资本的关系必须重新定位。

我们要把人力放在比资本重要得多的位置,才有机会迎来下一次成功的转型。

我给转型期的企业一个小建议:一定要懂得重用年轻人。

什么叫重用年轻人?

首先,我自己显然不是年轻人了。我是70后,但是请允许我定义一下年轻人。

我把出生于1985年之后的人叫做年轻人。

为什么这一年很重要?

因为互联网是在1994年进入中国的,1985年出生的人在1994年才刚刚九岁。

这些人在养成跟世界打交道的方式和习惯时,是伴随着互联网时代一点点成长起来的。

我把这群人叫做互联网的原住民。

而我们些1985年前生的人呢?

我们是互联网的移民。

我们初中的时候,都在传纸条,大学的时候,都在写信谈朋友。

互联网时代的沟通方式,是长大后才接触的。我们永远无法真正感同身受地去理解互联网时代的逻辑。

所以,我特别建议大家,能在团队中,尤其是管理团队中,增加一点年轻人的比率。

这样,你才更有机会去理解、面对时代的变化,也不会过于强势地面对年轻人。

作家玛格丽·特米德曾介绍过一组概念:前喻文化、后喻文化。

前喻文化,指年轻人需要向老年人在学习,就是老话讲的,家有一老,如有一宝。

后喻文化,正好相反,指的是老年人需要向年轻人学习。

为什么会出现这种情况?

因为以前,时代变化的速度赶不上人类经验积累的速度。人一辈子,越老越有经验。

但现在,时代变化的速度开始超过人类经验积累的速度。

人类的经验是永远积累不起来,年轻人就代表了先进。在种情况之下,老年人要永远向年轻人学习。

要向年轻人学习件事情,我自己感同身受。

我是工程师出身。我的老师说,科技工程师行业是个青春饭的行业,因为你学的东西,过半年一年就没用了。

45岁的工程师,你可以鼓励他,说他是个有经验的工程师,但是他几乎很难比那些25岁的工程师更优秀了。

在我们 IT 行业里,永远是老年人向年轻人学习。

最后的话

我们现在身处后喻文化时代,面对人力结构的巨变,面对人力和资本关系的转变,面对许多企业集体进入转型期。

我们千万不能固守成熟期的管理方法,我们需要重构组织结构,重建人力和资本的均衡关系。

我们需要重新思考在新时代背景下的新模式。

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Tags: 资本的力量 人力资本论坛 人力资源管理

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