创业融资孵化路演汇

您现在的位置是:主页 > 资讯 > 运营管理 > >

华为分钱法:关于分钱,你可能不知道的10个误区

2021-08-03 11:40:31 资讯 > 运营管理 > 编辑:张知涵 全屏查看

简介分钱,是企业经营中非常重要的事情。钱分不好,钱分错了,组织就会没活力,个人也没动力。

华为分钱法:关于分钱,你可能不知道的10个误区

本文来自微信公众号刘润(ID: runliu-pub),作者刘润

前几天,在领教工坊的私董会上,卞志汉老师做了一次精彩的分享。

卞志汉老师,是深圳众恩咨询管理有限公司创始人,《科学分钱》的作者。曾长期在华为工作,是华为信用风险体系创建人,参与过华为公司多个管理变革项目。同时也是华夏基石智库专家,高维学堂创业导师,领教工坊特邀专家,汉源餐饮大学多元化激励首席专家。

关于分钱,有人认为,用钱激励,会导致欲望膨胀,要少谈钱,多讲道理。但是,但是,对员工没有好处的道理,员工就会觉得毫无道理。

分钱,是企业经营中非常重要的事情。钱分不好,钱分错了,组织就会没活力,个人也没动力。

卞志汉老师,分享了10个关于分钱的误区,以及华为是如何解决这些问题的。

讲得特别好。

我专门请到卞志汉老师,再给我们的读者讲讲,华为的分钱智慧。相信能带给你很多启发。

第一个误区:固定工资+定额奖金

大部分企业主要的薪酬模式,就是每个月发固定的工资,再加上一个定额的奖金,比如年底做一些绩效考核,多发1-3个月的薪酬。

但是,你一定有这样的感觉,这种绩效考核的浮动并不大,有时就是走走过场,基本最后都会发给大家。

所以,你发现了吗,这种方法,其实是一种平均主义,很容易变成了大锅饭。

然后,员工往往就不会太努力,还会推诿扯皮。因为收入是固定的,那我多干一点,少干一点,都拿这么多,那就偷懒吧。

久而久之,组织就失去了活力,影响到整个公司。

那怎么办?

卞志汉老师说,华为的方法,是设置一个“开源+节流”的奖金包。

什么意思?

开源的部分,是业绩奖金包,业绩有增长,公司很满意,大家就多分钱。

比如去年奖金包是100万,今年业绩增长了20%,那么今年的奖金包,就会变成100×(1+20%)=120(万)。

但是,这120万,你是怎么做到的啊,符合我们的战略吗,符合我们做事的价值观吗?所以,还要乘上一个绩效系数,也就是满意度的评价。你做得很好,公司很满意,绩效系数是1,那么120万拿满。如果有些瑕疵,就打点折,绩效系数只有0.9,奖金就是108万。

通过这样的方法,最终确定今年的业绩奖金包。

那么,节流呢?

节流的部分,就是通过降本增效获得额外的奖金包。

比如你节约了成本,去年本来要花100万,在你的努力下,只要花50万了,那么节省部分的50%,也就是(100-50)×50%=25(万),都会作为奖金包。

华为就通过设置“开源+节流”的奖金包的方法,激发员工的意愿,解决大锅饭的问题。

第二个误区:业绩提成

很多企业,都在用业绩提成的方法。提成制,也能激发员工的士气。

但是,现在很多企业增长都呈现下滑趋势,业绩提成的方法就会带来很多问题。

比如,老板会变成坏人。因为业绩不好,老板就要经常调整提成比例,才能保证公司活下来。但是,这样员工的收入就少了,会让员工感觉老板不讲信用,总是玩数字游戏。

而且,用业绩提成的方法,最后经常会伤害公司。

公司的客户资源,会变成个人资产,管不了,也管不动。很多员工,手里拿着客户资源,就不去开发新市场,开始躺赢。

还有的人,为了拿业绩提成,会用各种方式降价销售,甚至亏本卖掉,做大销售额,然后自己多拿了很多奖金,而公司却在亏钱。

怎么办?

华为的方法是,在业绩提成里面设置系数。牵引着你卖什么产品,卖给谁,卖什么价格。

什么意思?

比如,设置产品的系数,看你卖什么。

如果你卖的是服务器,是公司想要牵引的方向,那么提成系数就高一点,0.5%。如果是非服务器,或者是很容易卖的产品,不是主要想牵引的方向,那提成系数就低一点,0.2%。

还有,看你是卖什么行业。

哪些行业是公司特别想进入的,想加大力度拓展的,比如金融行业,那么提成系数设大一点,1.5。如果这个行业很成熟了,渠道很容易做,就把系数设定得小一点,1.0。通过这种方式,体现公司管理的导向和诉求。

然后,还要看你卖什么价格。

如果你是按照目录价来卖,价格卖的比较高,那么提成点也会高。如果是基于授权价,系数就会低一点。如果是特批的价,那么系数就会更低。

华为就通过这样场景化的业绩提成,避免了单一提成机制的弊端。

否则,业绩提成,很容易富了和尚穷了庙。

第三个误区:阿米巴的分钱模式

阿米巴,本身作为管理工具是非常好的。稻盛和夫先生也反复说,阿米巴是用来培养经营管理人才的,千万不要作为考核激励的工具。

但是,很多公司的阿米巴,却都和奖金绑定挂钩。所以,也有很多问题。

举几个例子,你就明白了。

比如,内斗内行,外斗外行。因为把企业划分成很多小单元,内部交易定价,所以导致很多内部的博弈,反而没有人关注外部市场需求。

比如,文山会海,脱离实际。阿米巴要求每天做表格,算数据,找偏差,搞得很多人都在钻研数字,天天开会,没有人去现场解决问题,离业务越来越远。

比如,以包代管,山头主义。阿米巴独立经营考核,所以各个单元往往也各自为政,最后连总部都被架空,管理失控。

这些,都是问题。

那怎么办?

卞志汉老师说,华为的奖金生成,会均衡考虑营业额、利润和长期目标的达成。

比如销售带来的营业额奖金,可能达到60%,利润大概决定奖金的40%,然后还有土壤肥力的奖金。

土壤肥力的奖金,是什么?

企业除了销售和利润,还要关注一些长期目标,比如顾客满意度的提升、干部的培养、一些创新项目的落地等等。华为就用这样的方式,牵引员工的动作。

所以,员工就需要既追求企业规模的扩张,也追求企业效益的增加,而且还需要兼顾长期目标的实现。

只有这样,才能保证员工的发展,和组织的健康。

第四个误区:目标奖金

你有没有这种感觉:公司的目标,经常落不下去。

公司有目标,但落到员工的身上,就变了样子,很难执行。很多人都因此非常头疼。

为什么会这样?

因为很多企业把目标和奖金强挂钩。设定保底、达标、冲刺、挑战等等多个阶梯,你完成多少目标,就拿多少奖金。

但是这种方法,往往导致目标落空。

因为员工会和公司内部博弈,反复拉锯。

员工为了压低目标,拿到更多奖金,会找各种理由证明目标不合理,讨价还价。然后,和公司纠缠在具体的目标上,忽视方法,不讨论实现目标的路径。

目标,最后也就没有办法实现。

那华为是怎样解决的?

卞志汉老师说,为什么华为员工能做到不计较目标本身是否合理?不是说华为员工的素质多高,胸怀多大,而是华为的奖金生成和目标是脱钩的。

在华为,主要采用的是增量绩效,你只要有增量,就有奖金。

什么意思?

增量绩效,有两种主要方式。

第一种是存量打折,增量加速。

比如去年1000万的销售额,对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万,那么和去年相等的1000万,我们要打折。

去年1000万拿到的奖金是20万,我们可能打个8折,那么今年1000万的奖金就只有16万。

然后对于增量的500万,还是给20万奖金,相当于加倍地给。

这样,员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的,就是牵引员工做增量业绩,同时也避免员工躺赢。

第二种是存量不打折,增量加速。

还是上面的例子,去年1000万销售额,奖金20万。今年的销售额是1500万,那么和去年相等的1000万,还是给你20万,不打折了。

对于增量的500万,再发20万。

这样的方式,其实也是让员工努力做增量,毕竟做增量要额外付出。增量加速,也能增强员工的信心和能力,给更多奖金,也是合理的。

第五个误区:直接算到个人

很多企业,都把利益分配直接算到个人。包产到户,精准到人,都为自己工作,效率不就更高了吗?

是啊。都为自己工作,只顾自己的指标,就不顾公司目标了。

利益直接算到个人,就会制约团队协作。

员工做事,只看个人得失,自扫门前雪。别人的事,和我无关。

别和我说什么上下游协同,也别和我说什么团队利益,利益直接算给我个人的,只要我拿得多就行了。

然后,管理就失效了。

那怎么办?

卞志汉老师说,华为的利益分配,是在坚持团队优先的基础上,兼顾个人的奋斗。

什么意思?

先按照公司整体的业绩达成情况,确定公司总的奖金池;再根据部门绩效,把公司的奖金包分配到每个部门,生成部门的奖金包;然后由每个部门根据个人绩效和岗位职能,把奖金分配到个人。

华为的利益分配,坚持“团队优先,兼顾个人”的原则。只有这样,才能在底层逻辑上解决分工与协作的问题。

第六个误区:授予分配制

很多企业分钱,都是自上而下的授予分配制。老板说多少,就是多少。

这怎么行?

表面上看,这是论功行赏,但是实际上,这就是一种权威主义和平均主义,会有很多问题。

比如,领导高于客户。老板决定怎么分钱,那员工眼里只有老板,你说什么都是对的,然后就阿谀奉承,然后就溜须拍马,不能这样搞。

比如,人情重于事情。层层授予的分钱机制,大家都上下左右搞平衡,公司里没人谈业绩,只会搞人情。

比如,权力大于规则。老板都说了算,那规则和流程就没有意义了,搞到最后,真正做事的员工就会被逼走。

那怎么办?

华为用的是“获取分享制”,来解决这个问题。

卞志汉老师说,获取分享制的本质,是“上下两头算,大河有水小河满”。

在公司层面需要完成整体目标,确保大河有水,这样下面的小河才能满。到每个团队,各自按照业务的特点和公司想要牵引的方向进行奖金包的生成。比如,有没有完成战略目标,完成多少,确定部门的奖金。

奖金生成到团队之后,才是个人。比如,你有没有完成同比增长的业绩,也是根据岗位和贡献,来决定能拿到多少奖金。

按照这样的方式,大家想要多分钱,就必须在基于团队的前提下共同努力。多打粮食,才能多分粮食。

不然,眼睛就会盯着老板,屁股对着市场。

第七个误区:前后分灶吃饭

什么是前后分灶吃饭?

就是很多企业的前中后台利益分配没有联动。

分灶吃饭,没有联动会怎么样?

没有联动,中后台就不关心业务,不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分。

而且因为前方吃肉,后方喝粥,嫉妒前线奖金拿得多,别说帮助了,甚至还会使点小坏。

既然分不到钱,那我要分点存在感吧,于是通过复杂的制度和流程刷存在,瞎管控,一线也没有办法多打粮食。

所以,要设计一套联动机制。

华为的前、中、后台是如何联动,如何协同的?

华为将整个组织分成作战单元(成熟区域、新区域、产品线……),作战平台(营销管理部、技术研发……),管理平台(供应链、财务、人力……)。

作战平台的奖金,是他服务的作战单元奖金的一定比例,再乘上满意度评价。

比如销售部门整体的奖金包是1000万,那么中后台的奖金,假如联动比例是60%的话,就是600万。

通过这种机制的设定,中后台部门想要拿更多奖金,就必须帮助业绩部门拿更多奖金。而且还要接受业绩部门的满意度评价,如果对服务不满意,就会得到比较低的评价,这样也避免了搭便车。

管理平台的奖金,也是一样的道理,是所有作战单元和作战平台的平均奖金再乘以一个分配系数,再乘上满意度评价。

华为通过这种奖金的联动机制,就牵引了中后台一定要特别关注作战单元的需求,提供一切可能的支持服务,帮助他们达成业绩目标。

只有他们多拿奖金,我才能多拿奖金,而不会出现官僚主义,甚至是刷存在感,管控等行为,导致管理的低效。

第八个误区:定岗定编定薪酬

很多企业,是通过定岗定编定薪酬的。你这个部门的人,都是什么级别和岗位,有多少编制,发一个总包。

但是,这样往往也是不对的。

管理者有很好的想法,以为自己能通过编制控制薪酬,但其实很难。因为各部门都有报多人员编制预算的冲动,所以就会虚报、瞒报、多报。

控编控不住,就会导致组织膨胀,薪酬包的增长率高于人效的增长率,搞到最后,人均产出越来越低,大家都躺着。

也就是:业绩增长上不去,薪酬成本下不来。

华为是通过什么方法解决的?

华为,不是通过管人员编制,管人头数的方法来分钱,而是通过建立薪酬总包的弹性管理机制来避免这种内部的博弈。

薪酬包,是根据销售收入和贡献利润共同生成的。

当收入和利润同时增长时,就能获得更多薪酬包。当收入和利润减少时,薪酬包也对应会下降。

然后,再根据公司想要牵引的方向,配上战略粮食包,再多给一些。

所以,各个业务单元,就必须通过做大收入和利润来获取自己的薪酬包。这样,就不需要与公司博弈,业绩不好,也不能指望公司来发空饷。

第九个误区:金饭碗股权

很多公司,都会通过股权的方式做激励,希望通过“金手铐”来留住人才。

但是,一旦设计不好,往往就会产生很多问题,变成负向激励。

有的员工拿到股权,就会有这样的心态,熬了这么多年,终于拿到股权了,我再也不用奋斗了。拿得越多,战斗力反而越下降。

而公司配股的规则不明确,也会产生不公平。为什么是他拿,凭什么他是坐车的,我是拉车的?就会有很多对立。

总之,股权激励的金手铐,很容易就会变成金饭碗,让员工怠惰。

你一定听过华为的股权激励,但是具体是怎么做的?

华为的股权激励,是用ESOP+TUP的模式。

ESOP(Employee Stock Ownership Plans),是华为长期激励的主要形式,也被称为饱和虚拟受限股(以下称虚拟股),是公司授予员工的一种特殊股票。

拥有虚拟股的员工,可以获得一定比例的分红,以及虚拟股对应的公司净资产增值部分,但没有表决权,也不能转让和出售。

在员工离开企业时,股票只能由公司回购。

而TUP(Time Unit Plan),是基于绩效的长期奖金激励计划,每年根据岗位及级别、绩效配一定数量的期权,这个期权5年为一个周期,5年后一个周期进行结算,期权不需要你花钱购买。

比如说,2014年,给你配了60万股,当期股票价值为5.42,当年没有分红权。

2015年,你可以获取60万*1/3 分红权。

2016年,你可以获取60万*2/3 分红权。

2017年,你可以全额获取分红权。

2018年,你可以全额获取分红权。

同时,5年到期了,进行股票值结算,如果当年为6.42,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+60万*(6.42-5.42)。同时这60万股进行清零。

因此,本质上TUP就是一种递延发放的奖金。

所以,ESOP投资股相对稳定,TUP分红股相对灵活。华为通过这样的方式,相互配合,与管理层形成利益共同体,打造事业共同体。

第十个误区:潜规则,或者没规则

最后一个误区,就是公司分钱其实都是潜规则,或者没规则。

缺少利益分配规则,员工就会斤斤计较,也会让员工觉得没有安全感和公平感。

对公司来说,也没有好处。

员工一切都向钱看,看钱办事,就会拉锯博弈。公司的目标,也就很难完成。

而且因为没有规则,会哭的孩子就有奶吃。干得好不如说得好,周围全是百灵鸟,上上下下都是投机分子。公司也就没办法发展。

所以,最后的误区,可能也是最大的误区,是潜规则,或者没规则。

因此,一定要有一套科学的方法和制度,把钱分好,真正激励到员工。

最后的话

卞志汉老师的分享,关于分钱的10个误区,我们简单做个小结:

1,第一个误区:固定工资+定额奖金

2,第二个误区:业绩提成

3,第三个误区:阿米巴的分钱模式

4,第四个误区:目标奖金

5,第五个误区:直接算到个人

6,第六个误区:授予分配制

7,第七个误区:前后分灶吃饭

8,第八个误区:定岗定编定薪酬

9,第九个误区:金饭碗股权

10,第十个误区:潜规则,或者没规则

任正非说过这样一句话:

企业管理最难的工作是如何分钱。钱分好了,管理的一大半问题就解决了。

分钱,要遵循底层逻辑,要基于人性,基于业务场景,基于管理诉求。

分钱到位,干活不累。分钱分不好,企业容易倒。

感谢卞志汉老师。希望你看完这篇文章之后,不会再犯这些错误,也希望华为的分钱智慧,能让你有所启发。

相关活动

0

Tags: 企业经营 团队激励 组织管理

职场精英进化论

相关评论

相关阅读

关注我们
领取粉丝福利
Copyright@2021  极创客  版权所有 京ICP备16053072号-2
二维码
意见反馈 二维码